Regent har i år korats till Sveriges Bästa Arbetsplats och dessutom till Europas Bästa Arbetsplats. Vad ligger bakom er framgång?
– Det är fantastiskt roligt att få de här utmärkelserna. Vi har länge känt att Regent har något helt unikt och det här är klara bevis på att så är fallet.
Jag skulle säga att det är två delar som ligger bakom framgången: värderingar och genomförande.
Värderingar är grunden till att bygga en sund företagskultur. Vi använder värdeorden som grund vid rekryteringar och är inte rädda för att tacka nej till spetskompetens om vi känner att personen ifråga inte delar våra värderingar. Företagskulturen är viktigare ur ett långsiktigt perspektiv än vad vinsterna är i det korta perspektivet.
Vi ser bortom allt vad gäller hudfärg, kön, religion, sexuell läggning, etnicitet eller vad det än må vara och ser människorna istället. Vi förstår att alla vill väl, att alla vill bidra och göra sitt absolut bästa utifrån de förutsättningar de ges. När man väl förstått det är det så mycket enklare att släppa kontrollbehov, toppstyrning, hierarkier, intern konkurrens och andra negativa saker som kan uppstå. Istället uppstår en JA-kultur där allt är möjligt. Eftersom vi inom Regent vet att alla vill väl är det självklart att rösta igenom olika förslag som dyker upp. Det medför att medarbetare tar upp förslag och självmant erbjuder sig att hjälpa till eftersom de känner att de kommer få gehör för sina idéer. Det blir därmed alla medarbetare som driver bolaget framåt och inte en ledning som försöker knuffa bolaget i rätt riktning.
Genomförande. Värderingar är superviktiga, men minst lika viktigt är en strukturerad ledningsgrupp som säkerställer att bolaget fokuserar på rätt frågor, samt att dessa frågor genomförs på ett effektivt sätt. Regent tillämpar en metod för målstyrning enligt www.goalenvision.com som grundas i att sätta en målbild för hela bolaget. Hur ser Regent ut när vi är som bäst? En sådan målbild skapar en tydlighet med vart vi är på väg samt vem som är ansvarig för vad. Med målbilden som bas håller vi ledningsgruppsmöten en gång per månad, även tillsammans med medarbetare, där vi konstant arbetar oss närmre målbilden, där vi är som bäst. För Regent tog det 5 år att bli både Sveriges och Europas bästa arbetsplats, men utan vår målbild och fokuserade arbete för att nå dit känner jag mig övertygad om att vi inte skulle vara det medmänskliga och fina bolag vi är idag.
Vilka positiva effekter kan ni se av ert framgångsrika arbete med arbetsplatskulturen?
– De positiva effekterna är hur många som helst. Att komma till ett gruppmöte och känna i luften att alla är där av egen fri vilja, för att vi alla tycker om våra kollegor och den gemenskap vi har. För mig är det ovärderligt med en arbetsplats där alla trivs och känner en glädje över att gå till jobbet på morgonen.
Medarbetare som trivs vill också hjälpa till. De kommer med tips på personer som skulle kunna börja på Regent, eller till gamla arbetsgivare som skulle kunna bli kunder, eller till helt andra saker som skulle vara bra för Regent och den kultur vi jobbar för att utveckla och upprätthålla.
Vid rekryteringar har det helt klart visat sig vara positivt. Det säger sig självt, vill man som rekryt helst börja på ett företag där de får en dålig magkänsla vad gäller kultur och ledning eller vill man hellre börja på ett företag som av en objektiv part har pekats ut till både Sveriges och Europas bästa arbetsplats?
Personalomsättningen kan inte bli lägre. Ingen på Regent har någonsin sagt upp sig för att gå till en konkurrent. En medarbetare kom till mig och sade att en rekryterare hade hört av sig till honom. Medarbetaren sade då till rekryteraren att han redan jobbade på Sveriges bästa arbetsplats. Det var nog inte det lättaste samtalet rekryteraren hade den dagen om man säger så.
Vad skulle du beskriva som de största utmaningarna med att arbeta strategiskt med sin arbetsplatskultur? Finns det några utmaningar som är specifika för er bransch?
– Det som är unikt inom IT-branschen är att konkurrensen kring att hitta medarbetare är ofattbart stor. En senior utvecklare kan bli headhuntad fem gånger per dag. Vecka efter vecka, år efter år. Det ena erbjudandet kan vara mer lockande än det andra. Utlandstjänster, fantasilöner, drömroller. En enda dålig dag på jobbet kan räcka för att en medarbetare helt enkelt ska lockas av ett erbjudande och känna att det är dags att röra sig vidare.
Denna konkurrens gör att våra konkurrenter också blir bättre på att ta hand om sina medarbetare och jobba med sina företagskulturer för att bli lika konkurrenskraftiga som Regent är idag.
I detta ligger också den största utmaningen. Vi kan aldrig slå oss till ro och tro att allt är bra som det är utan vi måste hela tiden förbättra oss. Eftersom vi ligger längst fram i branschen vad gäller kulturbyggande blir vi därmed tvungna att bryta ny mark för att bli ännu bättre. Att mäta vad som fungerar är dessutom svårt, särskilt då kulturfrågor kan ta flera år att genomföra.
Har du något råd till organisationer som funderar på att påbörja ett arbete med att skapa en tillitsfull arbetsplatskultur?
– Fundera inte utan börja! Fördelarna är så många att det inte är något att vänta på. Bara i denna korta intervju har jag lyft flertalet fördelar, men då har jag fortfarande bara skrapat på ytan. Så frågan är inte om ni ska börja jobba med detta utan snarare hur ni ska göra för att komma igång.
Till att börja med skulle jag rekommendera er att inte göra det till en exklusiv fråga för ledningen. Involvera medarbetarna! När Regent satte våra värdeord var alla medarbetare med på den övningen. Vi har ständigt medarbetare med i ledningsgruppen på roterande schema och jag blir personligen förvånad över hur många bra idéer som dessa medarbetare ständigt kommer upp med.
Ta hjälp av någon som har gjort det här förut. Börja med att ringa mig så kan vi ta en lunch och bolla idéer, ni hittar mina kontaktuppgifter på vår hemsida www.regent.se. Det kan också vara välinvesterade pengar att hyra in en konsult som kan hjälpa er.
Sedan måste ni alltid tänka på att genomföra förändringar för medarbetarna skull och inte för ledningens skull. Om saker inte fungerar är det lätt att en stark ledare kliver in och gör för stora förändringar för snabbt. Det leder lätt till turbulens och andra problem. I värsta fall händer det också att drivkraften bakom förändringarna försvinner efter ett år genom att en vd byts ut, och då lämnas organisationen i ännu sämre skick än den var i innan förändringarna.
Med detta vill jag helt enkelt säga att er organisation kanske inte är så illa ute som ni tror. Gör inte för stora förändringar på en gång utan se hellre på det långsiktigt. Inför ett strukturerat arbetssätt där uppgifter delegeras och genomför små förändringar varje månad i flera års tid. Tappa aldrig fokus!
